Bycie liderem kojarzy się z reguły z przywództwem. Wydawanie poleceń, egzekwowanie obowiązków i przyznawanie kar oraz nagród to najczęstsze zadania przypisywane liderom. Czy jednak bycie liderem może mieć formę służby? Jeśli tak, to kto jest adresatem owej służebności – podwładni lidera czy jego przełożeni? I czy służebny lider jest rzeczywiście czyimś sługą?
Servant leadership
Pojęcie przywództwa służebnego (servant leadership) pojawiło się po raz pierwszy w latach 70. XX w., a jego autorem jest Robert Greenleaf – założyciel ruchu przywództwa sług oraz Greenleaf Center for Servant Leadership. Według niego droga przywództwa służebnego składa się z trzech kluczowych kroków:
- Naturalnego poczucia chęci służenia.
- Świadomego wyboru prowadzącego do przywództwa.
- Weryfikacji czy osoby, którym służył lider osiągnęły odpowiedni poziom rozwoju czy dojrzałości.
Tym samym wg teorii Greenleaf`a lider staje się podporą i wsparciem dla swoich współpracowników, a jego działanie w tym zakresie jest w pełni naturalne i świadome.
Przywództwo to nie służba?
Dla części osób – być może również dla Ciebie – zestawienie ze sobą pojęć „lidera” i „służby” jest totalną sprzecznością. Jak bowiem ktoś, kto ma kierować zespołem, ma jednocześnie mu służyć? Nie możesz jednak zapominać, że bycie liderem to nie tylko kierowanie ludźmi, ale również – co moim zdaniem jest o wiele ważniejsze – odpowiednie zarządzanie nimi. Dlatego też na przywództwo służebne również powinieneś patrzeć dwuwymiarowo. Servant leadership łączy bowiem w sobie dwie zasadnicze role:
- przywódczą – bazującą na wizji, strategii i kierownictwu oraz
- służebną – funkcja operacyjna i implementacyjne zarządzania zespołem ludzi.
Czy te dwie sfery mogą funkcjonować zupełnie niezależnie? Nie w przypadku przywództwa służebnego. Co więcej, poszczególne role lidera przeplatają się w poszczególnych etapach zarządzania współpracownikami.
Źródło: K. Blanchard, R. Broadwell, Servant Leadership w praktyce. Wyd. MT Biznes, 2018.
Transformacja lidera
Czy w przywództwie służebnym ma zastosowanie tradycyjna piramida przywództwa. Tak, ale jedynie do określonego etapu. Przywódca służebny musi przedstawić swojemu zespołowi wizję oraz wyznaczyć konkretne cele, aby ten wiedział, w jakim kierunku ma zmierzać. Bez tego członkowie zespołu skupią się na własnych celach, które nie zawsze będą zbieżne z tymi wyznaczonymi przez organizację. Poza tym jasna wizja, w której tworzenie udało się zaangażować członków zespołów, dodatkowo zintegruje wszystkich członków i zaangażuje ich w realizację wspólnych celów.
Jednak na tym etapie – zgodnie z ideą przywództwa służebnego – lider musi przejść transformację, a piramida przywództwa zostaje odwrócona. Teraz kadra zarządzająca, w tym liderzy, znaleźli się u jej podstawy, a ich rolą stała się służebność zarówno własnym pracownikom, jak też klientom. Te dwie grupy zaś znajdują się na szczycie odwróconej piramidy.
Co daje taka transformacja piramidy przywództwa i samego lidera?
Odpowiedzialność za operacyjną działalność spada na zespół. A co z samym liderem? Ten ma o wiele trudniejsze zadanie: musi wspierać swoich pracowników, reagować na ich potrzeby, wspierać ich w działalności zbieżnej z wyznaczoną wizją.
Założenia servant leadership doskonale zobrazowano w jednej z publikacji poświęconej tej tematyce, gdzie skupiono się na przywództwie jako procesie wpływu, w którym lider pomaga swoim ludziom osiągać cele[i]. Zatem lider w przywództwie służebnym nadal pozostaje tym, który wskazuje wizję i strategie, ale jednocześnie dba o właściwe wsparcie i pomoc pracownikom realizującym wyznaczone cele.
Lider jako duchowe wsparcie
Rolę przywódcy służebnego można śmiało porównać do takiego duchowego wsparcia zespołu pracowników. Jego uwaga skupia się przede wszystkim na koncentrowaniu się i podnoszenia na duchu osób, które dla niego pracują. Przywódca służebny wykracza poza transakcyjne aspekty zarządzania organizacją. Zastępuje je aktywnym rozwijaniem i dostosowaniem poczucia celu pracownika do misji firmy. Wbrew pozorom taki sposób zarządzania nie spycha lidera do roli służącego, lecz stawia go w oczach zespołu jako tego, któremu można zaufać i na którego pomoc można liczyć. I choć może ciężko początkowo w to uwierzyć, połączenie roli kierowniczej i służebnej jest w tym przypadku jak najbardziej możliwe.
Servant leadership – czy to się opłaca?
Czy bycie przywódcą służebnym jest opłacalne dla organizacji? Patrząc na doświadczenia zachodnich firm, gdzie servant leadership jest coraz popularniejsze, to połączenie przywództwa ze wsparciem swojego zespołu przynosi wymierne korzyści. Personel, który otrzymał upoważnienie do realizacji wyznaczonych celów, wykazuje się działaniem na wysokim i innowacyjnym poziomie. Jego zaangażowanie i zorientowanie na cel są zoptymalizowane, co przedkłada się na niższe koszty związane z ewentualną rotacją. Co więcej, najlepiej wyszkoleni i wykwalifikowani pracownicy rozwijają się jako przyszli liderzy, co bez wątpienia jest cenną inwestycją organizacji. Wartością dodaną są relacje stworzone pomiędzy liderem zespołu a pracownikami. Poczucie zaufania i wzajemnego wsparcia znacznie ułatwia komunikację, a co za tym idzie znacznie ją przyspiesza.
Jak być przywódcą służebnym?
Skoro servant leadership niesie ze sobą tak wiele korzyści, to kto może być przywódcą służebnym? Czy każdy nadaje się na tę rolę? Jakie cechy powinien mieć tego rodzaju lider? Taki lider to osoba:
- potrafiąca słuchać,
- empatyczna,
- umiejąca wspierać innych w sposób fizyczny i psychiczny,
- działająca świadomie,
- wykorzystująca perswazję,
- wykazująca się konceptualizacją,
- cechująca się dalekowzrocznością,
- potrafiąca zarządzać własnym zespołem,
- angażująca pracowników w ich własny rozwój,
- budująca społeczność.
Co istotne, w przywództwie służebnym lider powinien skupiać swoją uwagę wyłącznie na potrzebach swoich pracownikach, a nie ich uczuciach i emocjach. Dzięki takiemu podejściu będzie w stanie podejmować niepopierane przez zespół decyzje oraz wyrażać swoją negatywną opinię w sytuacjach koniecznych.
A Twoim zdaniem jakie cechy przywódcy służebnego są najważniejsze? I czy ten model powinno się stosować samodzielnie czy może przeplatać go z innymi modelami przywództwa? Który styl zarządzania bardziej do Ciebie przemawia: przywództwo służebne czy empatyczny lider? Chętnie poznam Twoje doświadczenia w tym zakresie. Ja swoje opisałam w ostatnim newsletterze.
[i] K. Blanchard, R. Broadwell, Servant Leadership w praktyce. Wyd. MT Biznes, 2018.
Brak komentarzy, bądź pierwszy!