Skip to content
Artykuły

Liderowanie jako służba? Kim jest taki lider?

Bycie liderem kojarzy się z reguły z przywództwem. Wydawanie poleceń, egzekwowanie obowiązków i przyznawanie kar oraz nagród to najczęstsze zadania przypisywane liderom. Czy jednak bycie liderem może mieć formę służby? Jeśli tak, to kto jest adresatem owej służebności – podwładni lidera czy jego przełożeni? I czy służebny lider jest rzeczywiście czyimś sługą?

 

Servant leadership

Pojęcie przywództwa służebnego (servant leadership) pojawiło się po raz pierwszy w latach 70. XX w., a jego autorem jest Robert Greenleaf – założyciel ruchu przywództwa sług oraz Greenleaf Center for Servant Leadership. Według niego droga przywództwa służebnego składa się z trzech kluczowych kroków:

  1. Naturalnego poczucia chęci służenia.
  2. Świadomego wyboru prowadzącego do przywództwa.
  3. Weryfikacji czy osoby, którym służył lider osiągnęły odpowiedni poziom rozwoju czy dojrzałości.

Tym samym wg teorii Greenleaf`a lider staje się podporą i wsparciem dla swoich współpracowników, a jego działanie w tym zakresie jest w pełni naturalne i świadome.

 

Przywództwo to nie służba?

Dla części osób – być może również dla Ciebie – zestawienie ze sobą pojęć „lidera” i „służby” jest totalną sprzecznością. Jak bowiem ktoś, kto ma kierować zespołem, ma jednocześnie mu służyć? Nie możesz jednak zapominać, że bycie liderem to nie tylko kierowanie ludźmi, ale również – co moim zdaniem jest o wiele ważniejsze – odpowiednie zarządzanie nimi. Dlatego też na przywództwo służebne również powinieneś patrzeć dwuwymiarowo. Servant leadership łączy bowiem w sobie dwie zasadnicze role:

  1. przywódczą – bazującą na wizji, strategii i kierownictwu oraz
  2. służebną – funkcja operacyjna i implementacyjne zarządzania zespołem ludzi.

Czy te dwie sfery mogą funkcjonować zupełnie niezależnie? Nie w przypadku przywództwa służebnego. Co więcej, poszczególne role lidera przeplatają się w poszczególnych etapach zarządzania współpracownikami.

Źródło: K. Blanchard, R. Broadwell, Servant Leadership w praktyce. Wyd. MT Biznes, 2018.

Transformacja lidera

Czy w przywództwie służebnym ma zastosowanie tradycyjna piramida przywództwa. Tak, ale jedynie do określonego etapu. Przywódca służebny musi przedstawić swojemu zespołowi wizję oraz wyznaczyć konkretne cele, aby ten wiedział, w jakim kierunku ma zmierzać. Bez tego członkowie zespołu skupią się na własnych celach, które nie zawsze będą zbieżne z tymi wyznaczonymi przez organizację. Poza tym jasna wizja, w której tworzenie udało się zaangażować członków zespołów, dodatkowo zintegruje wszystkich członków i zaangażuje ich w realizację wspólnych celów.

Jednak na tym etapie – zgodnie z ideą przywództwa służebnego – lider musi przejść transformację, a piramida przywództwa zostaje odwrócona. Teraz kadra zarządzająca, w tym liderzy, znaleźli się u jej podstawy, a ich rolą stała się służebność zarówno własnym pracownikom, jak też klientom. Te dwie grupy zaś znajdują się na szczycie odwróconej piramidy.

Co daje taka transformacja piramidy przywództwa i samego lidera?

Odpowiedzialność za operacyjną działalność spada na zespół. A co z samym liderem? Ten ma o wiele trudniejsze zadanie: musi wspierać swoich pracowników, reagować na ich potrzeby, wspierać ich w działalności zbieżnej z wyznaczoną wizją.

Założenia servant leadership doskonale zobrazowano w jednej z publikacji poświęconej tej tematyce, gdzie skupiono się na przywództwie jako procesie wpływu, w którym lider pomaga swoim ludziom osiągać cele[i]. Zatem lider w przywództwie służebnym nadal pozostaje tym, który wskazuje wizję i strategie, ale jednocześnie dba o właściwe wsparcie i pomoc pracownikom realizującym wyznaczone cele.

 

Lider jako duchowe wsparcie

Rolę przywódcy służebnego można śmiało porównać do takiego duchowego wsparcia zespołu pracowników. Jego uwaga skupia się przede wszystkim na koncentrowaniu się i podnoszenia na duchu osób, które dla niego pracują. Przywódca służebny wykracza poza transakcyjne aspekty zarządzania organizacją. Zastępuje je aktywnym rozwijaniem i dostosowaniem poczucia celu pracownika do misji firmy. Wbrew pozorom taki sposób zarządzania nie spycha lidera do roli służącego, lecz stawia go w oczach zespołu jako tego, któremu można zaufać i na którego pomoc można liczyć. I choć może ciężko początkowo w to uwierzyć, połączenie roli kierowniczej i służebnej jest w tym przypadku jak najbardziej możliwe.

 

Servant leadership – czy to się opłaca?

Czy bycie przywódcą służebnym jest opłacalne dla organizacji? Patrząc na doświadczenia zachodnich firm, gdzie servant leadership jest coraz popularniejsze, to połączenie przywództwa ze wsparciem swojego zespołu przynosi wymierne korzyści. Personel, który otrzymał upoważnienie do realizacji wyznaczonych celów, wykazuje się działaniem na wysokim i innowacyjnym poziomie. Jego zaangażowanie i zorientowanie na cel są zoptymalizowane, co przedkłada się na niższe koszty związane z ewentualną rotacją. Co więcej, najlepiej wyszkoleni i wykwalifikowani pracownicy rozwijają się jako przyszli liderzy, co bez wątpienia jest cenną inwestycją organizacji. Wartością dodaną są relacje stworzone pomiędzy liderem zespołu a pracownikami. Poczucie zaufania i wzajemnego wsparcia znacznie ułatwia komunikację, a co za tym idzie znacznie ją przyspiesza.

 

Jak być przywódcą służebnym?

Skoro servant leadership niesie ze sobą tak wiele korzyści, to kto może być przywódcą służebnym? Czy każdy nadaje się na tę rolę? Jakie cechy powinien mieć tego rodzaju lider? Taki lider to osoba:

  • potrafiąca słuchać,
  • empatyczna,
  • umiejąca wspierać innych w sposób fizyczny i psychiczny,
  • działająca świadomie,
  • wykorzystująca perswazję,
  • wykazująca się konceptualizacją,
  • cechująca się dalekowzrocznością,
  • potrafiąca zarządzać własnym zespołem,
  • angażująca pracowników w ich własny rozwój,
  • budująca społeczność.

Co istotne, w przywództwie służebnym lider powinien skupiać swoją uwagę wyłącznie na potrzebach swoich pracownikach, a nie ich uczuciach i emocjach. Dzięki takiemu podejściu będzie w stanie podejmować niepopierane przez zespół decyzje oraz wyrażać swoją negatywną opinię w sytuacjach koniecznych.

A Twoim zdaniem jakie cechy przywódcy służebnego są najważniejsze? I czy ten model powinno się stosować samodzielnie czy może przeplatać go z innymi modelami przywództwa? Który styl zarządzania bardziej do Ciebie przemawia: przywództwo służebne czy empatyczny lider? Chętnie poznam Twoje doświadczenia w tym zakresie. Ja swoje opisałam w ostatnim newsletterze.

 

[i] K. Blanchard, R. Broadwell, Servant Leadership w praktyce. Wyd. MT Biznes, 2018.

Zapisz się do newslettera i otrzymaj darmowy Raport Future 2025

Chcesz otrzymać raport o rynku pracy i zawodach przyszłości?
Dołącz do ponad 7108 subskrybentów mojego newslettera – otrzymasz go bezpłatnie!

W comiesięcznym newsletterze będziesz otrzymywać m.in. informacje związane z rynkiem pracy przyszłości, o moich nowych publikacjach w mediach czy na blogu. A także promocjach na akredytowane kursy czy produkty w moim sklepie.
I jak u mnie także dużo inspiracji.

Kasia Syrówka

Kasia Syrówka

W ciągu swojego życia pracowałam chyba w każdym zawodzie, mam za sobą ogromne sukcesy i spektakularne porażki. W końcu postanowiłam, aby moje doświadczenia (z czasem poparte prestiżowymi certyfikacjami) przełożyć na pomoc innym. Od 12 lat zajmuję się rozwojem zawodowym swoich klientów. Czasem też piszę na blogu dzieląc się wskazówkami.

Brak komentarzy, bądź pierwszy!


Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Raport Future
za 0 zł!

Rekomendowane wpisy

Artykuły

Talenty to nie tylko zdolności artystyczne – według metodologii Gallupa każdy z nas ma ich aż 34. Pięć najsilniejszych wyznacza

Artykuły

Jako certyfikowany Coach Gallupa stawiam sobie za cel przybliżenie znaczenia talentów Gallupa. Stąd pomysł na cykl KASIA SYRÓWKA ODKRYWA GALLUPA.

Artykuły

„AI zlikwiduje dużą część zawodów”, „Jeden zawód na całe życie to przeżytek”, „Chcesz dobrze zarabiać? Musisz się przebranżowić!” – to

Co daje raport od Syrówki?

Oferuję Ci przede wszystkim raport w języku polskim, co eliminuje przekłamania dotyczące właściwego tłumaczenia opisów talentów z j. angielskiego. A tylko rzeczywiste zrozumienie znaczenia talentów pozwoli Ci właściwie nad nimi pracować w przyszłości.

Ponadto w moim raporcie znajdziesz inne cenne wskazówki, których nie znajdziesz w raporcie anglojęzycznym, a które pozwolą Ci spojrzeć na swoje talenty z kilku płaszczyzn.

Cechy charakterystyczne danego talentu, szanse jakie ze sobą niesie, ograniczenia, które mogą się pojawić – tylko tak obszerna wiedza pozwoli Ci początkowo odkrywać i obserwować swój talent, aby z czasem zacząć rozumieć mechanizmy, jakie nim kierują oraz – co ważniejsze – samodzielnie sterować tymi mechanizmami.

Co daje raport z Instytutu?

Raport, jaki otrzymasz z Instytutu Gallupa po wykonaniu testu, to merytoryczny wstęp do wyjaśnienia znaczenia Twoich talentów. Co ważne, raport jest w wersji anglojęzycznej, co znacznie może utrudnić właściwe zrozumienie znaczenia poszczególnych talentów. Raport z Instytutu Gallupa traktowałabym jako pierwszą wskazówkę do dalszej pracy z talentami.

Co zrobić, kiedy nie mamy talentów z jakiejś domeny?

Idealny rozkład talentów wg domen nie istnieje. To, że nie masz żadnego ze swoich dominujących talentów w danej domenie wcale nie wpływa to negatywnie na Twój potencjał. Im więcej talentów w danej domenie, tym łatwiejsze nimi zarządzanie w ramach konkretnej grupy talentów.

Poza tym warto powtarzać test Gallupa co kilka lat, gdyż w oparciu o życiowe i zawodowe doświadczenia konfiguracja dominujących talentów może ulec zmianie, a tym samym ich przynależność do konkretnych domen.

Talenty w cieniu i blasku

Znając swoje talenty i umiejąc nimi zarządzać, jest się w stanie wykorzystać w stu procentach potencjał jaki niosą. Na tym właśnie polega talent w blasku – „wyciskasz” maximum z możliwości, jakie Ci daje.

Jednak jest też druga strona medalu – dany talent może nieść ze sobą mocne ograniczenia. Jeśli nie będziesz potrafił im zaradzić i ich przetransformować na właściwe działanie, wówczas Twój talent będzie w cieniu.

Co to są 4 domeny?

Założeniem prowadzącym do opracowania testu Gallupa było stwierdzenie, że każdy człowiek ma zespół 34 naturalnych talentów (wrodzonych lub nabytych – poprzez wychowanie, edukację lub kontakty – sposobów myślenia, odczuwania i reagowania), które zostały zgrupowane w czterech domenach: “Realizowanie”, “Wpływanie”, “Budowanie relacji” i “Myślenie strategiczne”.

Domena REALIZOWANIE – ta grupa talentów to cechy, które popychają do realizacji zadań, kończenia tego, co się rozpoczęło. Sprawiają, że projekty czy cele posuwają się do przodu. Dzięki tej grupie talentów rzeczy po prostu się dzieją. Osoby z tymi talentami dobrze czują się tam, gdzie wymagane jest działanie, naprawienie, osiąganie czy organizacja czegoś. Motywują się do wykonywania tego, co jest zaplanowane. Najlepiej czują się tam, gdzie trzeba wykazać się działaniem. Sprawnie przekuwają koncepcje na rzeczywistość.
Mówiąc wprost: są sprawczy. „Działaczy” motywują akcja i jej efekt.
Niezależnie od wybranej dyscypliny zawodowej, ich środowisko pracy powinno dostarczać okazji do wykazania się w działaniu.

Domena WPŁYWANIE – ta grupa talentów zawiera cechy, które pomagają w komunikacji, przekazywaniu pomysłów lub przekonywaniu innych do działania.
Osoby obdarzone tymi cechami wiedzą, jak mówić i sprawić, żeby ludzie słuchali. Mają w sobie to charyzmatyczne „coś”, co sprawia, że wywierają wpływ na decyzje i działanie innych ludzi. Pomarańczowe talenty (ten kolor przypisał im Gallup) są pożądane w zawodach, w których sukces zależy od wpływu, jaki wywiera się na innych (np. przedsiębiorcy, przywódcy, liderzy, mówcy, politycy, sprzedawcy).
Talenty z domeny Wpływanie są obarczone dużą odpowiedzialnością, o której nie powinno się zapominać.

Domena BUDOWANIE RELACJI – ta grupa to talenty, które pomagają w budowaniu i podtrzymywaniu relacji z innymi ludźmi. Osoby z „niebieskimi” talentami mają zdolność spajania zespołów, rozumienia drugiego człowieka i tworzenia silnych więzi pomiędzy ludźmi. Łączą zespoły niewidzialną więzią relacji.
Niczym ryba bez wody, tak osoba mająca talenty w tej grupie talentów, źle się czuje bez ludzi. Mówiąc wprost: nie potrafi pracować i funkcjonować bez ludzi wokół siebie. Kontakt z drugim człowiekiem daje jej energię. Ludzie ja inspirują.
W domenie Budowanie relacji są talenty, które aktywizują się najbardziej „dzięki” i „dla” ludzi. Talenty relacyjne są mocno intuicyjne, sporo w nich emocji. Dla ich posiadaczy wiedza nie jest wystarczająca do podejmowania decyzji. Oprócz tego, muszą oni odczuwać, że ich decyzja jest właściwa.

Domena MYŚLENIE STRATEGICZNE – ta grupa talentów to cechy, które pomagają podejmować decyzje. To one są odpowiedzialne za zbieranie i przetwarzanie informacji.
Absorbują i analizują informacje po to, aby podejmować lepsze decyzje. Pomagają innym rozważyć, co może się wydarzyć.
Do domeny Myślenie strategiczne należą te talenty, które wymagają wzmożonej aktywności umysłowej. Potrafią połączyć elementy, które z pozoru są nie do połączenia i stworzyć z nich coś, co nie tylko jest ciekawe i unikatowe, ale także działa.
Osoby bogato obdarzone tymi talentami nazywam „pięknymi umysłami”, ponieważ świat, jaki tworzą we własnym umyśle, jest równie bogaty i barwny (a czasem i bardziej) niż ten rzeczywisty. Dlatego też talenty z tej domeny sprawdzą się wśród m.in. artystów, twórców, uczonych, projektantów, strategów, liderów, ale także we wszystkich zawodach, które wymagają wzmożonej aktywności umysłowej oraz w tych, które gwarantują nieograniczone możliwości rozwoju i spełnienia kreatywnego.

Dlaczego badanie SF?

Test talentów Instytutu Gallupa – Clifton StrengthsFinder – mierzy obecność 34 cech zwanych talentami. Talenty są naturalnymi wzorcami myślenia, odczuwania oraz zachowania, w naturalny sposób wskazującymi pewien odbiór i przetwarzanie rzeczywistości, a tym samym osiągnięć na pewnych polach. Najsilniejsze, najbardziej dominujące talenty danej osoby mają największy wpływ na jej zachowanie i osiągnięcia.

Słynny test StrengthsFinder wykorzystujemy nie tylko po to, by wskazać istniejące talenty, ale też je zrozumieć i właściwie wykorzystać w przyszłości.

Test Gallupa pozwala każdemu odnaleźć odpowiedź na pytania: “W czym jestem dobry?”, „Jakie mam ukryte zdolności?”. Dzięki temu możesz odkryć swoje naturalne predyspozycje i skupić się na ich rozwijaniu. Szlifując swoje wrodzone zdolności, osiągniesz znacznie lepsze wyniki niż wtedy, kiedy próbujesz nauczyć się czegoś, co Ci zwyczajnie nie wychodzi!

O instytucie gallupa

Instytut Gallupa to najstarszy na świecie instytut badania opinii społecznej. Został założony w 1935 r. przez George`a Gallupa. Swoją popularność zdobył głownie dzięki testowi Gallupa – narzędziu o nazwie CliftonStrenghtsFinder, które zostało opracowane przez Donalda Cliftona i Marcusa Buckinghama. To psychometryczne narzędzie badawcze ma na celu skupienie informacji niezbędnych do osiągnięcia doskonałości w różnorodnych rolach zawodowych. Test Gallupa jest uważany za jeden z najbardziej rzetelnych i trafnych testów psychologicznych.

Instytut Gallupa nieustannie szerzy świadomość na temat talentów Gallupa. Stale monitoruje sytuację zawodową w ujęciu globalnym, dostarcza wiele materiałów pomocnych w rozwoju talentów, organizuje warsztaty i szkolenia dla kadr menedżerskich. Instytut prowadzi również certyfikację dla coachów chcących się specjalizować w rozwoju talentów Gallupa.