Żyjemy w czasach, kiedy pracownicy są coraz bardziej świadomi wartości, jaką wnoszą do organizacji. Chcąc wykorzystać swój potencjał dla dobra firmy, coraz odważniej prezentują swoje pomysły. Niestety w części organizacji pracownicza inicjatywa zderza się jeszcze często z decyzyjną rolą menagera czy lidera. A gdyby tak dać utalentowanemu pracownikowi nieco więcej swobody i zacząć budować kulturę autonomii w organizacji?
Lider, który ogranicza
Decyzyjność w rękach lidera czy menagera to tradycyjny model zarządzania w organizacji. Jak jednak pokazały chociażby ostatnie dwa lata pandemii, które wymusiły na organizacjach zupełne przebudowanie modeli zarządzania, skupienie procesów decyzyjnych jedynie w rękach liderów nie zawsze się sprawdza. Szczególnie, kiedy dla niego ważniejsza jest strategia oraz uzurpowanie sobie prawa do podejmowania najważniejszych decyzji w firmie niż wypracowanie kreatywnych rozwiązań z pełnym zaangażowaniem pracowników. Oznacza to tylko jedno: taki lider jest największym ograniczeniem dla pracowniczej innowacyjności oraz inicjatywy. Tym samym, poprzez swoje lęki (mikro management wynika z lęku) oraz bardzo ograniczone zaufanie do swoich pracowników, zatraca niezwykle istotną wartość swojej organizacji: potencjał jej pracowników.
Doskonałym przykładem managementu jako wąskiego gardła swoich pracowników jest historia chociażby Nokii, gdzie szefostwo zbagatelizowało sygnały od zatrudnionych inżynierów dotyczące konieczności zreformowania mechanizmów w organizacji, aby móc stawić czoła konkurencji. Efekt? Ten niegdyś czołowy producent telefonów komórkowych „przespał” czas, w którym jego konkurenci wkroczyli na rynek z technologicznymi nowościami[i]. Jak potoczyłyby się losy tej firmy, gdyby pracownicy jednak zostali dopuszczeni do głosu?
Na czym polega autonomia w organizacji?
Jak myślisz, czego zabrakło w Nokii? Przede wszystkim odpowiedniej dozy zaufania do swoich pracowników, jak też możliwości współdecydowania przez nich o wdrażanych procesach. Na tym właśnie polega autonomia – posiadaniu przez pracownika realnego wpływu na losy organizacji, w której pracuje.
W literaturze podmiotu autonomia jest definiowana jako „stopień, w jakim osoby lub zespoły są w stanie działać niezależnie, tworząc nowe pomysły i doprowadzając je do realizacji”[ii]. Na poziomie indywidualnym zaś autonomia jest „stopniem, w jakim praca zapewnia znaczną niezależność jednostki w planowaniu pracy oraz w stosowaniu procedur stosowanych w jego realizacji”[iii].
Warunkiem koniecznym do wdrożenia autonomii w organizacji jest dostateczna doza zaufania menagera do podwładnych, która pozwala na przekierowanie częściowej decyzyjności na pracownika. Oczywiście w tym modelu zarządzania nie chodzi wcale o pozbawienie kadry zarządzającej prawa do decyzyjności o najważniejszych kwestiach dotyczących organizacji. Jednak proces decyzyjny opiera się w dużej mierze na sugestiach pracowników, którym – tak jak managementowi – zależy na jak najlepszej pozycji organizacji na rynku. Pisząc management mam namyśli wszystkich od zarządu po osoby zarządzające tylko jednym pracownikiem.
Poza tym w przypadkach procesów dotyczących bezpośrednio samego pracownika, decyzyjność pozostaje w jego rękach. Pozwala mu to stworzyć dla siebie jak najlepsze warunki pracy, a z kadry managerskiej zdejmuje częściową odpowiedzialność w tym zakresie.
Pocieszające jest, że coraz więcej liderów otwiera się na większą autonomię pracowników. 85 proc. jest przekonanych, że ich pracownicy są na dobrej drodze do uzyskania coraz większej niezależności[iv].
Autonomiczny pracownik = odpowiedzialny pracownik
O zaletach autonomii w organizacji można było się przekonać w kontekście pracy zdalnej i hybrydowej. Współpraca na odległość znacznie utrudniła proces kontroli pracowników. Zlecanie kolejnych zadań szło (albo przynajmniej powinno iść) w parze z odpowiednią dozą zaufania i wiarą w pracowniczą uczciwość. Jak w tym przypadku mogła sprawdzić się autonomiczność? Ustanowienie przez lidera konkretnego pracownika „właścicielem procesu”, który realizuje, przenosi jednocześnie na niego współodpowiedzialność za powierzone zadania[v]. A wiadomo: skoro jest się za coś odpowiedzialnym, dokłada się jak największych starań, aby wykonać powierzone zadanie jak najlepiej.
Powyższą tezę potwierdzają również badacze tematu, wg których autonomia jest konieczna, by stymulować twórczość pracownika. Poza tym pracownik, który ma większą autonomię, wykazuje się zachowaniem proaktywnym obejmującym przewidywanie oraz rozwiązywanie problemów. Co ciekawe, część badaczy określa autonomię jako… jedno z kryteriów oceny osobistych osiągnięć pracownika[vi]. Biorąc pod uwagę, że ta musi iść w parze z wysoką samoświadomością pracownika, traktowanie jej jako kryterium rozwoju jest dla mnie zrozumiałe.
JA-pracownik, JA-talent
Zasadniczym powodem, dla którego poświęciłam ten artykuł autonomii w organizacji, jest fakt, że ten model zarządzania sprzyja rozwojowi pracowniczych talentów. Pracownik, który ma swobodę w decydowaniu o sposobie realizacji powierzonych zadań, a tym samym wyborze zasobów, którymi dysponuje i z których skorzysta, kieruje się w swym działaniu własnym rozwojem oraz maksymalnym wykorzystaniem swojego potencjału. To właśnie swoboda w podejmowaniu decyzji, jak również możliwość rozwoju w zgodzie z sobą samym to niezbędne elementy, których potrzebują utalentowani pracownicy[vii]. Warto też pamiętać, że „ludzie robią tylko to, czego sami chcą[viii]”.
Wniosek? Autonomia w organizacji to również skuteczny sposób na zatrzymanie utalentowanych pracowników w firmie. Jesteś gotowy, żeby się o tym przekonać?
[i] B. Kapcewicz, Autonomia w organizacji – https://momentaha.pl/autonomia-w-organizacji/
[ii] J. Karpacz, Autonomia w kontekście orientacji przedsiębiorczej: wymiar organizacyjny i indywidualny – https://ssl-kolegia.sgh.waw.pl/pl/KZiF/czasopisma/oik/numery/Documents/2016_4_174/karpacz-autonomia-w-kontekscie-orientacji-przedsiebiorczej-wymiar-organizacyjny-i-indywidualny.pdf
[iii] Ibidem.
[iv] Deloitte, Zarządzanie zasobami ludzkimi to najpilniejszy priorytet kadry kierowniczej. Cztery scenariusze relacji pracownika z pracodawcą po COVID-19 – https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/press-releases/articles/Zarzadzanie-zasobami-ludzkimi-to-najpilniejszy-priorytet-kadry-kierowniczej.html
[v] Gamma, Raport HR 2020 – Kompetencje przyszłości, s. 18.
[vi] J. Karpacz, Autonomia w kontekście orientacji przedsiębiorczej: wymiar organizacyjny i indywidualny – https://ssl-kolegia.sgh.waw.pl/pl/KZiF/czasopisma/oik/numery/Documents/2016_4_174/karpacz-autonomia-w-kontekscie-orientacji-przedsiebiorczej-wymiar-organizacyjny-i-indywidualny.pdf
[vii] E. Fijołek, Najlepszy benefit dla pracownika. Szefie, skończ z mikrozarządzaniem! – https://www.forbes.pl/forbeswomen/kultura-autonomii-benefity-dla-pracownikow/gch9p5f
[viii] A. Szwejkowska, Moduł zarządzania zasobami ludzkimi. Zarządzanie zespołami rozproszonymi. Pakiet szkoleń dla JST. 2021, s. 28.
Brak komentarzy, bądź pierwszy!